近日，《社交电商观察》对著名互联网创业家，小红唇联合创始人吴文雄先生进行了深入访谈，就社交电商目前的发展格局，市场环境、平台发展、模式搭建、产品打造、渠道建设、工具开发等多个板块进行了全面的对话，吴文雄先生针对目前社交电商领域存在的问题及隐藏的机遇做出深入解答。
吴文雄先生是中国著名的科技金融家、创业投资人、传媒营销专家、创业导师。作为中国最早的互联网见证者与推动者，吴文雄曾在乐视、新浪、太平洋电脑网等上市公司担任高管。随后又参与创立了91金融，并带企业实现了从0到100亿估值，1000亿交易规模，行业排名前十，震惊业内。其对中国互联网行业做出的成就及贡献，被中央电视台、新华社、新浪网、证券日报等数百家主流媒体广泛报道。
2015年，吴文雄先生与其在91金融的创业合伙人姜志熹一起，共同创办了小红唇公司。目前，小红唇公司已有超过3500万用户，并汇集了2000多时尚达人，拥有千支经销商团队渠道，10万渠道经销商，公司市值超30亿元，是中国女性健康全领域社交新零售科技赋能平台。
以下即为吴文雄先生的访谈实录：
连载 7：社交电商的模式探索与价值打造
创业，是在不断解决一个个系统性的问题，要成为什么样的企业?深植与某一个领域?以何种模式开拓市场?打造企业何种价值链体系?这些关系到企业发展的各个方面，而对于模式与价值的探索，是帮助企业找到问题解决方案的风向标，更是解决不同发展阶段的重要课题。
在社交电商模式的创业风口上，我们会遇到很多的问题和阻碍，要从以往积累的经验及行业已凸显的弊端中寻找新的突破口，既要从电商行业的发展中总结经验和教训，还要从传统零售领域洞见新的机会和可能，引导企业可持续性的发展。
1) 模式是解决企业起步和生存的关建
在电商行业不断的发展今天，企业应该始终去思考，模式或者平台真正需要去解决从电商到社交电商转型时出现的哪些问题?很多平台一直在鼓吹社群经济，但社群经济最大的一个体现方式就是社交电商，通过一个微信的方式快速的去获得用户。
微信作为一个渠道和载体，是巨大的流量聚集区，所以第一，要解决平台的持续性发展问题。我们在做电商时基本已经断绝了买流量的可能性，很多找我们做流量生意都被会拒绝，因为这个模式一定会遇到瓶颈，企业不可能长期靠买流量去获得C端用户，然后卖东西给用户，这是一个伪命题，如果电商继续这样做只有死路一条。第二，电商企业不可能变成一个培训公司，几百个产品，招上万人去销售这样的产品，电商企业不是直销公司，社交电商更做不了直销，这样的模式一定也是条死路。第三，分享赚钱的模式也存在一定的问题，如公司有5000个SKU，却呼吁10万人甚至50万人去创业，进行分享购物，分享后可以挣钱，这个模式一般企业做不了，因为没有这个体系去支撑，如果这样，最后一定变成一堆难民在平台买东西，而不是成为平台的合作伙伴，最终平台只是收获了一群消费者，成为不可持续的发展模式。
所以我一直在思考成熟的模式，首先是这个模式和平台一定是有十几款到三四百款产品，供你精挑细选优选。 第二，不要那么多的合作伙伴，1万人足够，这些合作伙伴可以通过我们的培训体系，或是我们的销售机制来激励他，成为这个事业合作伙伴，你创业，我给你赋能，这是我们所能覆盖的。第三，这部分人是真实的用户，能够通过平台to C，把优质的东西卖掉。而且to C的方式又不仅仅打广告、做流量引入，一定是通过更好的销售平台，从而更好的销售优质的产品。
在这个动销过程中，能够解决流动性问题，所以这是个闭环。同时，企业也要不断的复盘，当一个电商平台选择了一个路径的时候，它到底能够给从产品设计，到平台设置，再到合作伙伴，再到终端用户，建立一个什么样的业务生态，能持续不断地让好的产品在平台上涌现，又能够赋能给1万多个合作伙伴。在这其中，对于合作伙伴的选择也建立标准，从数量到质量，设立门槛和规范，通过优质的合作伙伴，销售平台，销售商品，产生高频复购，不仅是共同创业，更是合作共赢。
2) 做新社交电商领域的茅台
茅台作为中国到目前为止的高端品牌典范，它既是一个特别突出的品牌，却又一直表现得特别传统，它按照这个模式不断去发展，如今市值却非常高， 口碑也非常好，公司也非常健康，财务状况也非常良好。
茅台有几个单品，却建立一个强大的品牌背书，然后在全国精选优质的经销商进行培训。这个模式是传统销售领域里面非常经典的方式，它的经销商是按区域来划分。
茅台给经销商体系做非常精细化的培训，而且赋予KPI，但经销商跟茅台却不是雇佣关系，而是合作关系。再往下沉，有了好的产品经销商，能够通过各种方式来找到优质的客户群体，这类客户群体享受到非常好的产品，愿意付出高溢价。
这款高毛利的产品，用户喜欢，复购率高，这就是我们需要做的，因此我觉得社交电商如果在路径选择不要太过超前，思维超前，就可能会遇到一些不可控的问题，第一，用户枯竭;第二，产品出问题;第三，业务不可持续，烧钱太多。
3) 有赋能才能释能，打造赋能体系，释放品牌实力
在打造小红唇做社交电商的这一年多时间里，我一直在研究从一个电商的运营者变成一个社交电商运营者过程中，包含自有品牌，要把公司打造成这样的才是符合小红唇的定位：即在中国消费领域里面，我们需要做一个类似中国的宝洁，或者是中国的华为和苹果，以这样一家公司的模式来运营。
我们建立一套针对我们消费群体的赋能体系，比如通过品牌赋能的方式，帮助我们的供应商去建立营销机制，包括我们的流量，供应链赋能等。
当然，我们的供应链体系最终要给消费群体提供更多更好的优质产品。我们现在能够做到通过全球选品和全球采购，提供全品类优质产品，以及我们的品牌包装体系，供应链体系，销售体系，物流运营管理等。
现在大多数市场大牌产品，他们供应链体系的后端厂商都在和我们进行合作，包含我们在小红唇App这个终端上卖的产品，乃至于我们的自有品牌。
相较于市场上的高溢价产品，由于他们成本都很高，因此售价也非常高，但从品质，供应链，价值层面而言，却与我们属于同一个水平。我们目前做的一款产品专妍，是跟龙润集团合作开发的，即排毒养颜胶囊的厂商，我们之间有着深入的合作，包含产品的认证，品质的提升，以及整个后台后端。
在整个赋能体系中，我们不仅要打通各个环节，还要解决好商业模式和商业逻辑的问题。如何去更好的管理新零售这一套逻辑，传统难民他们不懂，他们连税、账都算不清楚，更不懂得管理的团队和运营。而我们拥有整套清晰的行为数据和逻辑来帮助他们对团队进行管理，算好账，统一售价，规范市场。这是我们能够做的一些引流方式，包含我们的团队能给他们一些新的产品，才能更好的低成本引流。
4) 深挖培训体系结构，规范行为，激发动力
针对于培训体系的建设，我们跟直销团队取经。在过去一年里，我们谈了大概有 十几支团队，他们的业务能力很强，不管是互联网创业，还是说有新技术，或是传统行业里大量的人才培养和模式都值得我们学习。在做这个模式之前，我们跟大量的直销团队合作，学习他们的体系，像如心，玫琳凯做得很大的一个团队，我们学习他们如何管理团队，学习他们的管理体系，和我们自身实际相结合。
他们能让10万人有一个共同愿景，像宗教一样进行管理，从心智到行动，从愿景到目标，我们深入的学习和研究他们的培训和管理逻辑，从传统产业的从业者那里学到好的经验，给我们赋能。
再回到我们自己建立的这套培训体系，包含我们的终端供应商和销售商来做培训。我们做商业院，实现人的连接，以及资源连接。我们也做行业大会，做私董会，做相应的培训管理和思维的升级的体系，做课程，使我们能够像一个传统直销的团队一样，去做很多的事情。但是我们也坚信，同样的一个人和同样的一个东西放在一个不同的体系下就不一样。比如我们上楼，如果坐1号电梯更快一些，坐5号就慢一些，是因为1号电梯只到六楼，而5号可能到13楼，因为它人更多一些。同样的工具，同样的事情，在不同的体系和环境下，它运转的速度不一样。
我们相信新的经济或者新的模式，能够加速我们原有的生产资料，生产元素的循环。我们称之为生态化反，贾跃亭说生态化反，而我们这种化反速度会更快，我们能不能把传统东西学过来，然后自己来加工，形成这套体系。
在IP打造过程中，我们给供应商做形象设计和升级，让他从过去难民暴富的形象变成人们心中的偶像和英雄，所以我们希望公司在运作过程中，既有传统的元素的结合，又有新模式的加持。我们并非要做一个完全新的事情，脱离原有体系，那样不太可能。
